[美]L.大卫·马凯特 著 [美]L.大卫·马凯特著何正云张晓雷译广东人民出版社2如何让军士长真正掌控潜艇？以下是让军士长纠结的几个主要问题：下属的进步速度低于平均水平；资格培训计划过于冗长，很难培养出合格的轮岗人员；对舰艇表现方面的评价很糟糕；捉襟见肘的排班表，航行时有很多值班岗位都位于左舷和右舷，而左舷有3班（目标是出海时有3个班轮岗，泊港时至少有4个班轮岗。这就意味着每个水手每3个值班轮换周期就要值班一次，典型的情况是，海上6小时值班，12小时休息，而泊港时每4天休息一次）；没有计划、控制进程和开展工作的能力；在控制自己的部门、给下属安排工作时力不从心。我们讨论了管理“圣塔菲”号可能意味着军士长要为各自部门的表现负责。我需要军士长有“可靠的眼球”，这意味着他们必须参与每一次行动，而且大部分情况下都要亲力亲为。说出这些要求后，我感到军士长的热情明显消退。有人也许已经意识到，这种做法可能改变传统的做事方式，作为军士长，他们必须考虑自己的地位。军士长可能从此不再是一个拥有某些特权的位置，而是一个有担当、负责任、干实事的角色。我们就这个问题进行了长时间的、艰难的讨论。最后我们达成了一致，唯一的成果就是一个实实在在的机制。我想到了吉姆·柯林斯和杰瑞·波拉斯的著作《基业长青》以及他们所讨论的问题：组织的人员不断流动，而机制却长期存在，并记录下了所有的变化。我把这个问题抛给“圣塔菲”号的军士长：“怎样才能让你们真正掌控这艘潜艇？”最初的想法往往最为关键，军士长们想要对自己下属的绝对管理权，也就是能够决定水手的去留。有些军士长对此表达了不同意见，声称他们早已经主宰了水手的去留。但真实情况是，即便他们批准了水手的请假申请，请假条仍然需要科室长、部门长和副艇长的签字，所以军士长并未主宰任何事。于是他们想出了一个解决办法，能够让自己轻易成为唯一需要在士兵假条上签字的人。为了让一个有14个步骤的程序更加高效（从水手到艇长有7个步骤，再从艇长到水手共14步），我们可以减掉其中6步。而我要做的只是在潜艇内部的规定里删除副艇长这一环，然后把军士长写进去。只是一个名字的改变，就重组了传统管理模式的“基因密码”，这就是军士长的建议。我同意得很勉强，其中有三个原因。首先，在以前的工作经历中，我拒绝过军士长提出的无理休假申请。我知道上级很可能既反感不合理的休假申请，又想当好人，而军士长对于休假则更倾向于“支持”；其次，我担心初级军官会失去学习人事管理的机会，失去与部门内人员的联系；最后，也是最为关键的一点，艇长并没有改变这一“基因密码”的权限。《标准潜艇编制与条令手册》是一份不会轻易进行任何改动的海军文件。